2008岁首，集团董事局决定让我到南充工作，担任德美奥翔置业有限公司总经理。对于这个录用，在感激公司造就的同时，我深感责任沉大。其时，荣耀大市场正处于从开发建设向正式运营转变的沉要转折阶段。企业面对转型，并且由于前期市场定位不正确，导致一期的日用百货业招商工作迟迟没有起色。然而，最大的阻碍是信念的缺失，蕴含当局、社会及企业员工都对南充荣耀的远景不怎么看好。我带着公司治理团队屡次深刻实地调研，听取各方面的定见，最后形成了从优化内部治理和增收节支两方面动手推动市场发展的思路。因而，我们尝试精密化、规范化、造度化、流程化治理。经过两年的致力，南充荣耀大市场从夹缝中求生计，谋发展，到如今已能与本地老市场分庭抗礼。事实充分证明，我们在优化内部治理、增收节支方面获得了初步成功。
        首先是明确市场定位。一个市场的定位是否正确直接关系到将来的发展。若是定位正确，就能少走弯路，把握住发展的机缘；若是定位不明，就如盲人骑瞎马，未免夜半临深池。到公司后，我和经营治理团队花了大半年功夫走访商家、市场，最终将南充荣耀市场明确定位为：以建材家居为主导，带头其他产业，尝试经交易态多样化。
        其次是规范治理，形成科学合理，操作性强的造度系统。我们在对原有造度进行梳理的同时，不休美满新造度，使其更拥有可操作性。在市场治理方面，我们规范流程，成立了一整套市场运营的体造和机造，并且在造度的执行上，对峙人人平等、赏罚明显。在财政治理方面，我们积极发展增收节支。一方面成立了市场算帐整顿幼组，督促和共同招商人员加大对市场业主房款、租金、水电费的催收力度，削减呆账、坏账，降低应收账款，另一方面严把预算关，严格审批关，严格加强监管，保障把有限的资金用在刀刃上。
        第三是优化组织架构，明确岗位工作职责，责任落实到人。在机构鼎新过程中，南充荣耀从原来的11个部门260名员工精简为9个部门184人，大大降低了治理成本。我们通过进建和培训，让员工领略了公司的使命、愿景和发展指标。在优化岗位中，遵循员工“只出不进”的大准则下，所有的人员由我亲自口试，定岗定编，尝试末尾裁减造，对于出去的员工让其领略并不是他不够优良，而是由于岗位的精简。对于留下来的员工更是加强沟通，设置信念。在这一系列的整顿之后，职责和分工越创造确，工作成就更能被注定，有奖有罚，赏罚明显，各人的劲头更足了。
        为进一步做强做大市场，我们造订和执行了具体的培训打算，全面提高员工的综合素质和业务技术。培训打算具体分为表部和内部培训，表训蕴含铺排部门经理参与一些对口的、专业的培训，以利于启发视野，提高他们的专业技术；内部培训方面，我们成立讲师培训造度，凭据中高层辅导的专业专长为员工解说专业知识，提高员工的专业水平，推进有效沟通。
        到目前为止，南充荣耀经交易态已达30多个，入驻率达70%。市场的不休发展使得驰名度和美誉度也逐步提升，当局对市场等待和支持也不休跟进，市场环境越来越好。凭据南充城市建设的发展，我们调整思路，确立了“提升建材家居的龙头职位，壮大五金机电的发展规模，造就其他新兴业态”的战术思路，加大了建材家具的招商力度，获得了初步成功。2010年，南充荣耀将强化市场规模优势，平衡内部各业态的发展，力争开门率达到80%，致力打造川东北最大的批发市场。